很多人將中國制造競爭力下跌歸咎于勞動力成本走高。如果這個邏輯正確，那德國和瑞士這種勞動力成本奇高的國家早就不應該有大規(guī)模工業(yè)生產了，這兩個國家勞動力成本比美國都高出20%到30%，但恰恰是他們在制造業(yè)的金字塔頂端游刃有余。

　　多年前曾有位美國學者做過一個對比，發(fā)現(xiàn)當時中國工廠的工人薪資不足美國工人的1/20，同時生活成本是美國的一半。當美國工廠工人時薪23.32美元，另加雇主還要支付每小時8.47美元健康保險時，中國工人的時薪只有1.36美元，社保成本未知。

　　以不足美國工人1/20的薪酬如何負擔接近美國1/2的生活成本？這種嚴重的分配不均讓中國工人薪酬上漲成為必然趨勢。到2014年，中國勞動力成本已經(jīng)和美國的差距幾乎可以忽略，在美國每花費1美元的勞動力成本，在中國也大概需要96美分。這還并沒有考慮到物流成本。

　　很多人將中國制造競爭力下跌歸咎于勞動力成本走高。如果這個邏輯正確，那德國和瑞士這種勞動力成本奇高的國家早就不應該有大規(guī)模工業(yè)生產了，這兩個國家勞動力成本比美國都高出20%到30%，但恰恰是他們在制造業(yè)的金字塔頂端游刃有余。

　　令人細思極恐的是，借助高度自動化和商業(yè)模式的改變，以后歐洲制造不僅會繼續(xù)把控高端精密技術生產，還可能收復勞動密集型產業(yè)的部分江山。勞工價格本身對未來制造業(yè)而言，本身就已經(jīng)不再是決勝要素。

　　誰在反擊中國制造？

　　前段時間和一位中國企業(yè)家聊天，他在德國買了家高精機械企業(yè)，還在中國建了工廠，借力德國的技術和技師。私下里說到中國制造業(yè)的未來，他的觀點是，中國很多工廠的自動化程度相當高，甚至已經(jīng)實現(xiàn)“工業(yè)4.0”中的物聯(lián)網(wǎng)概念。但他反問說，若是從機床開始質量就不行，即使實現(xiàn)了高度互聯(lián)，產出的產品質量和性能能好得了么？說白了，“工業(yè)的母機”都不好，何談下游？

　　他說，以往中國制造講究“短平快”，中國工廠買中國制造的便宜機床，5年回收設備投入并賺錢，設備報廢直接更新。但這幾年開始，越來越多的中國廠家愿意買德國的機床，雖然價錢可能貴幾倍，但產品質量得到提升，而且從機床的使用壽命來計算單位成本投資，反倒更合算。

　　成功的歐洲制造企業(yè)在反擊中國制造時，主要靠的是產品品質和技術創(chuàng)新，還有一種不浮躁的心理。這種制造業(yè)的短板不僅體現(xiàn)在金字塔頂端。

　　制造業(yè)商業(yè)模式不斷創(chuàng)新，工業(yè)生產的高度自動化，以及高附加值服務，讓各種類型的制造企業(yè)對廉價勞工的依賴都在減少。

　　1995年到2005年10年間，英國190年歷史的制鞋品牌Clarks關閉了所有在英國的工廠，生產基地全部轉移至海外，用第三方工廠。當時這家企業(yè)聲稱將生產基地轉移到遠東是生存下去的唯一路徑。

　　一二十年前，這樣的例子不勝枚舉。1949年由德國人創(chuàng)立的阿迪達斯品牌1993年就在德國關閉了最后一家工廠，徹底轉向亞洲制造，尤其是中國和越南。

　　還沒到30年，自動化和機器人的技術進步已經(jīng)讓阿迪可以將產品線搬回德國，回歸“德國制造”。

　　阿迪達斯正在德國建一個4600平方米的“機器人工廠”，起名“速度工廠”（Speed factory），他們的技術合作方也是一家德國科技公司。這家工廠只有160名工人，明年卻可以實現(xiàn)100萬雙鞋的年產能。他們很快將在美國建第二家機器人工廠，之后在歐洲各地還會陸續(xù)建成類似工廠。德國機器人鞋廠產出的阿迪運動鞋價格不會高于中國工廠。的確，阿迪達斯在亞洲的年產能3億雙鞋，相比而言目前德國工廠產量根本不足以取代亞洲的100萬工人的手工。但，也只是“暫時”不會取代而已。

　　阿迪達斯的老對手耐克也走的類似的遷徙之路。二三十年前耐克鞋廠先是建在日本，韓國和中國臺灣，之后轉移到中國，很快就變成了泰國，印度尼西亞和越南。現(xiàn)在僅在印度尼西亞，耐克就有超過10萬工人，工廠都在貧困偏遠的地區(qū)，這些工人一周工作六天，只有大概21美元薪水。

　　即使勞工廉價到如此地步，耐克也在嘗試做機器人工廠。因為單純拼勞工成本，是沒有底線可言的。

　　Zara改變的服裝企業(yè)模式

　　中歐國際工商學院院長Pedro Nueno之前對新浪財經(jīng)說：一家優(yōu)質的制造業(yè)企業(yè)，勞工成本應該只占約兩成，其他的成本包括原材料，物流，科技等。在中國生產，勞工成本或許低些，但物流成本很高。這種長供應鏈生產模式已經(jīng)不能適應當今很多產業(yè)的需求了，從時尚產業(yè)到汽車產業(yè)都是如此。

　　以Zara這一全球風靡的快時尚品牌為代表，他們從自行設計新產品，大規(guī)模生產，到店鋪鋪貨整個過程只需要15天。甚至哈佛商業(yè)周刊都曾質疑這種模式是否太瘋狂，因為這個行業(yè)以往的供應鏈可以拉得很長，設計師通常有幾個月的時間來設計下一季的新款。雖然被質疑如此，Zara依然是全球最有盈利能力的服裝企業(yè)之一，毛利率甚至可以達到同類企業(yè)的數(shù)倍。

　　更重要的是，Zara改變了服裝行業(yè)的商業(yè)模式，以創(chuàng)新能力和供應鏈管理為制勝關鍵，廉價生產當然重要，但沒有以往那么重要。這一點對中國制造的沖擊很大。“Zara們”選擇將工廠設在離終端銷售最近的地方，而不是最便宜的地方。因為假設一個全球性服裝品牌生產基地都放在亞洲，那供應鏈太長，存貨成本都遠高于在勞動力上省下的成本。

　　現(xiàn)在，越來越多的歐洲本地品牌開始重拾“歐洲制造”的概念。我看到一家名為“Caroll”的法國女裝品牌甚至在每條裙子商標上都放一個顯著的夾頁，注明這條裙子是“法國制造”，并加注“我們選擇在法國制造這條裙子，支持法國紡織業(yè)，提供就業(yè)”。在現(xiàn)實操作中，這個品牌25%的產品在歐洲生產，11%在法國本土生產。

　　拋去法國人的民族情結不談，從商業(yè)邏輯而言，歐洲的現(xiàn)代紡織生產技藝也有近百年的歷史，十分成熟，產品質量有保障。而且Caroll也是在選擇拉近工廠與終端市場的距離—在歐洲銷售的產品，大都在歐洲制造。這和Zara的商業(yè)邏輯切合。

　　高薪之下如何發(fā)展制造業(yè)

　　根據(jù)世界銀行的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在過去10年，歐洲僅有德國和瑞士的工業(yè)增加值占GDP比例沒有下跌：瑞士工業(yè)增加值占比GDP在過去20年都穩(wěn)定在18%到20%之間。德國則是23%，超過英國和法國工業(yè)增加值占GDP比例的兩倍。

　　所謂“去工業(yè)化”的概念，在這德國，瑞士，以及瑞典和奧地利都是不存在的。在歐洲，制造業(yè)板塊40%的工作都和服務產業(yè)相關，制造業(yè)的繁榮極大拉動了服務產業(yè)。寶馬慕尼黑工廠引入一個人體力學隱形板凳，都是蘇黎世一個創(chuàng)業(yè)兩三年的公司的創(chuàng)造發(fā)明。

　　德國和瑞士算是全球最高薪酬的兩個國家，這其中，瑞士公司的挑戰(zhàn)更大，他們貨幣堅挺，勞動力短缺，監(jiān)管嚴格。但在工業(yè)領域占領高地的制勝法寶一直沒有發(fā)生變化：創(chuàng)新，生產效率以及高附加值服務。

　　有一家瑞士的管道生產商，他們工廠和總部都在瑞士，主營業(yè)務就是塑料管道。這個行業(yè)技術含量并不高，最強大的競爭對手都在中國。但這家瑞士管道廠以比中國制造高出一大截的價格，保證每年5%的純利潤率。秘訣在哪里？首先還是產品質量，他們甚至保證管道50年不滲漏；其次，他們將管道這個低技術含量產品作為一個“解決方案”推出，針對不同類型的工廠和廠房，都量身定做符合產業(yè)需求的管道安裝方案，并在管道里裝感應器，以對管道實現(xiàn)中央控制。這就讓普通的塑料管道變身成了高附加值的高科技產品。

　　就連“去工業(yè)化”最徹底的英國也在努力以“品質”在制造業(yè)領域搶回點失地。

　　倫敦有一家?guī)资�年歷史的手工自行車工坊Brompton，在過去幾十年，受到中國大陸和臺灣自行車廠商的沖擊，英國只有兩家自行車廠幸存。這家是幸存者之一，專業(yè)生產高端折疊自行車。至今，他們依然采用傳統(tǒng)“銅焊技術”及“學徒制”，但技術很先進，是F1的飛輪儲能技術。如是產出的自行車起步價785英鎊，直到一兩千英鎊，甚至實現(xiàn)了自行車“定制生產”，顧客可以選擇各個部件的顏色和設計方案。之前他們的折疊自行車80%出口到44個市場，發(fā)展最好的市場就是德國和南韓。

　　這家工廠的勞工成本一點也不低，每名焊工年薪起步約3萬英鎊，需要培訓至少18個月。工廠250名員工，創(chuàng)造2750萬英鎊年銷售額，去年稅前利潤200萬英鎊。他們準備從明年開始大批量生產“電動”折疊自行車，中國被列為重要出口目標市場之一。

　　如Nueno所說：“作為優(yōu)質的制造業(yè)企業(yè)，有自己的設計創(chuàng)新，他們完全有能力將工廠留在歐洲。”

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